金融危机，对采购来说正应了“祸不单行”：采购量下降，降价幅度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求降价的正当理由，但采购量仍然是没法避免的话题，因为供应商的第一反应是采购量小了，规模效益没了，抵消了原材料的价格下跌。有些情况下，原材料、石油价格疯涨时，供应商就根本没有提过价，现在让它降价，难度可想而知。采购量这块饼小了，只有减少供应商数量来增加相对采购量。供应商整合是关键。经济低迷，公司眼睛盯着采购部门的时候，正好是建立供应商分类体系，完善公映山准入制度、确定战略、优选、淘汰供应商的好机会：采购可以借助成本压力、生存压力来获得设计、工程等部门的资源，重新资格化供应商，把该淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移到战略、优选供应商那里，增加他们的采购量，取得规模优势和价格优势。

此外，在经济低迷时，销售量下降，生意好时被掩盖的问题就会浮出水面，例如销售预测不合理、设计过度多元化、设计变更管理不善、供应商准入制度不严等，表现在库存过高、资金积压严重、过期库存太多等。当然，采购流程不完善，例如为了价格优惠而大批量采购，从而造成库存积压的问题，也会显示出来。经济低迷，这些问题就会被推到风头浪尖，正是整顿、优化公司相关流程的好机会。死而后生的公司，都是在这样的情况下重整流程而复活。如果你不知道从哪里入手，从剩余库存最高的那一块开始就是了。

再就是价值工程、设计变更。这对战略供应商尤其重要。无论任何时候你跟这类供应商谈价钱，都没多少余地，经济不景气，跟他们的谈判也不会容易多少。但是，他们往往会提出改进意见，例如对设计、规范如此这般修改，他们能够降价多少多少。在生意好的时候，采购方接受改进意见的机会不大，因为设计部门在忙着出新产品，没多少精力修改已有产品的设计。但是，经济低迷，成本压力更大，新产品开发相对较缓时，正是督促设计部门重新审视设计的好时机。如果他们不愿意变更设计，那他们至少也参与了决策，产品成本下不来，采购也多了一个原因（注意：不是借口）。这样，设计、工程部门也分担了管理战略供应商的压力。如果要把采购、供应链管理做得好，最好不要相信有“空手套白狼”的好事。得到的时候一定要考虑付出，美国有本畅销的谈判书叫Give and Take，就是这个道理。所以，谈判前先多想想，我们能够拿出什么。“空手套白狼”偶尔可能，但不是系统、持久解决问题的方法。

谈判技巧不可少，但谈到后面，能谈的都谈下来了，如果硬凭着采购方的权势压供应商，谈判本身也就成了“空手套白狼”。这时候要考虑解决问题，要么增加采购量，要么在价值工程、设计规范上做文章。再就是攘外与安内的问题。攘外容易，安内难。驱动公司内部部门一起解决采购、供应链问题，远比强迫供应商让步难。优秀的采购、供应链管理人士之所以优秀，就在于他们能够摆平内部，而不只是供应商。当然，这里的摆平不是推卸糖塞，而是说服内部客户一起解决问题。这种能力在经济低迷、内忧外患、公司重组等情况下尤其重要。总之，不要指望仅靠谈判技巧就能系统地解决价格问题。要靠解决问题，共同解决问题。网友点评：随市场价变动了，密切关注相关的经济状况，原材料状况，掌握动态