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市场惨淡时,采购应该知道如何谈价格

2011-09-26
金融危机,对采购来说正应了“祸不单行”:采购量下降,降价幅度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求降价的正当理由,但采购量仍然是没法避免的话题,因为供应商的第一反应是采购量小了,规模效益没了,抵消了原材料的价格下跌。有些情况下,原材料、石油价格疯涨时,供应商就根本没有提过价,现在让它降价,难度可想而知。采购量这块饼小了,只有减少供应商数量来增加相对采购量。供应商整合是关键。经济低迷,公司眼睛盯着采购部门的时候,正好是建立供应商分类体系,完善公映山准入制度、确定战略、优选、淘汰供应商的好机会:采购可以借助成本压力、生存压力来获得设计、工程等部门的资源,重新资格化供应商,把该淘汰的淘汰掉,把能移走的生意移到战略、优选供应商那里,增加他们的采购量,取得规模优势和价格优势。
此外,在经济低迷时,销售量下降,生意好时被掩盖的问题就会浮出水面,例如销售预测不合理、设计过度多元化、设计变更管理不善、供应商准入制度不严等,表现在库存过高、资金积压严重、过期库存太多等。当然,采购流程不完善,例如为了价格优惠而大批量采购,从而造成库存积压的问题,也会显示出来。经济低迷,这些问题就会被推到风头浪尖,正是整顿、优化公司相关流程的好机会。死而后生的公司,都是在这样的情况下重整流程而复活。如果你不知道从哪里入手,从剩余库存最高的那一块开始就是了。
再就是价值工程、设计变更。这对战略供应商尤其重要。无论任何时候你跟这类供应商谈价钱,都没多少余地,经济不景气,跟他们的谈判也不会容易多少。但是,他们往往会提出改进意见,例如对设计、规范如此这般修改,他们能够降价多少多少。在生意好的时候,采购方接受改进意见的机会不大,因为设计部门在忙着出新产品,没多少精力修改已有产品的设计。但是,经济低迷,成本压力更大,新产品开发相对较缓时,正是督促设计部门重新审视设计的好时机。如果他们不愿意变更设计,那他们至少也参与了决策,产品成本下不来,采购也多了一个原因(注意:不是借口)。这样,设计、工程部门也分担了管理战略供应商的压力。如果要把采购、供应链管理做得好,最好不要相信有“空手套白狼”的好事。得到的时候一定要考虑付出,美国有本畅销的谈判书叫Give and Take,就是这个道理。所以,谈判前先多想想,我们能够拿出什么。“空手套白狼”偶尔可能,但不是系统、持久解决问题的方法。
谈判技巧不可少,但谈到后面,能谈的都谈下来了,如果硬凭着采购方的权势压供应商,谈判本身也就成了“空手套白狼”。这时候要考虑解决问题,要么增加采购量,要么在价值工程、设计规范上做文章。再就是攘外与安内的问题。攘外容易,安内难。驱动公司内部部门一起解决采购、供应链问题,远比强迫供应商让步难。优秀的采购、供应链管理人士之所以优秀,就在于他们能够摆平内部,而不只是供应商。当然,这里的摆平不是推卸糖塞,而是说服内部客户一起解决问题。这种能力在经济低迷、内忧外患、公司重组等情况下尤其重要。总之,不要指望仅靠谈判技巧就能系统地解决价格问题。要靠解决问题,共同解决问题。网友点评:随市场价变动了,密切关注相关的经济状况,原材料状况,掌握动态
 
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